SWOT-анализ (в англоязычном варианте звучит как «SWOT-analysis») – комплекс наиболее эффективных методов аналитики стратегического развития предприятия. Полный спектр мероприятий SWOT-анализа охватывает все факторы, влияющие на положение компании внутри рыночной экономики. По его результатам менеджмент делает вывод о перспективности или убыточности отдельных направлений деятельности предприятия, возможных рисках при совершении сделок и уровне конкурентоспособности продукта производства.

Метод SWOT-анализа применяется планово или в критических ситуациях для определения соотношения перспектив производства и уровня допустимого риска. Как правило, проводится не реже одного раза в календарный год и при планировании бюджета на предстоящий отчетный период. Является основой работы аналитической группы при составлении бизнес-плана. Предметом SWOT-анализа может выступать не только фирма, организация, или компания, но и отдельный сотрудник, отдел, подразделение, продукт и т.д.

В зависимости от требований заказчика, проводится SWOT-анализ следующих видов:

• анализ трудовой деятельности фирмы или промышленной организации;
• анализ перспектив развития некоммерческого учреждения или государственной организации;
• анализ деятельности учреждения, предоставляющего услуги образовательного или научно-производственного характера;
• территориальный анализ экономического развития отдельного региона, городского округа, края или страны в целом;
• анализ перспективности проектной документации;
• анализ деятельности отдельного структурного подразделения, входящего в состав крупной корпорации;
• анализ конкурентоспособности продукта (продукции), или предоставляемых организацией услуг;
• анализ производительности определенной отрасли или конкретного направления рынка сбыта;
• анализ эффективности трудовой деятельности отдельной личности.

Отдельные менеджеры проводят SWOT-анализ не только направлений своей компании, но и, насколько это возможно, деятельности фирм-конкурентов. Подобная практика очень наглядно показывает собственные успехи и упущения в стратегическом планировании.

Преимущества

SWOT-анализ получил достаточно широкое распространение в среде управленческого менеджмента благодаря ряду своих преимуществ перед другими системами анализа производства. К основным плюсам относятся:

1. Относительная простота методики проведения анализа. Грамотно рассчитать уровень допустимых рисков в соотношении с перспективами развития может даже малоопытный сотрудник или сам руководитель предприятия без привлечения сторонних специалистов.
2. Эффективная помощь руководителям и менеджерам в составлении плана стратегического развития предприятия.
3. Легкость подстройки SWOT-анализа под конкретные цели, поставленные руководством.
4. Выявление наиболее значимого ядра персонала (при проведении SWOT-анализа структурных подразделений организации).
5. Наглядная, визуально воспринимаемая логика. Результаты SWOT-анализа, визуализированные в виде таблиц и диаграмм, в доступной форме отражают действительную экономическую ситуацию предприятия.
6. Своевременность выявления угроз и возможность адекватного принятия решения по их локализации.
7. Удобство принятия решений. Изучив результаты SWOT-анализа, руководитель выделяет перспективные направления сосредоточения усилий и мероприятия первостепенной важности.

По результатам SWOT-анализа разрабатывается план перспективной деятельности организации, в котором отражаются сами мероприятия, должностные лица, ответственные за выполнение, временные рамки и финансово-экономические ресурсы, требуемые для каждого пункта плана.

Недостатки

К сожалению, SWOT-анализ при всех его достоинствах и простоте обладает и рядом недостатков:

1. Видимая простота методики обманчиво настраивает менеджеров на несерьезность отношения, тогда как малейшее изменение влияющих факторов неизменно скажется на итоговом результате. Для наиболее точного анализа требуется глубокое понимание происходящих в организации процессов и подробная пунктуальная детализация всех элементов SWOT-анализа.
2. SWOT-анализ в большей степени все-таки предназначен для визуализации проблем и перспектив производственной деятельности, но его результаты не имеют статуса безусловного выполнения. В любом случае значимые решения принимаются руководителем организации в тандеме с работой аналитиков, используя результаты SWOT-анализа как вспомогательный инструмент.
3. В процессе формирования структуры SWOT-анализа возможны механические ошибки и воздействие человеческого фактора, удаление из таблицы значимого фактора, занесение его в другой раздел или ошибочное внесение несуществующего фактора. Подобные ошибки очень сложно выявить в общей таблице (за исключением наиболее бросающихся в глаза).

Основные элементы

На первый взгляд кажется, что за названием анализа скрывается какое-то слово или выражение, взятое из английского языка. В реальности же каждая буква аббревиатуры означает один из основополагающих элементов SWOT-анализа:

1. «S» – «Strengths» (в переводе с английского языка — «cильные стороны») — это те преимущества производимого товара или предоставляемой услуги, на которые компания-разработчик возлагает наибольшие надежды. Преимущества конкретного образца товара перед аналогичными изделиями конкурентов, факторы внутренней политики производства, усиливающие влияние компании на рынок товаров или услуг, все те области производства, которые превосходят конкурентов по анализируемому признаку. После выявления сильных сторон компании они подвергаются усиленному укреплению и стабилизации. На этот элемент обращается особое внимание, так как упустить преимущество в производстве намного проще, чем в последующем его достичь, тем более, что фирмы-конкуренты также проводят свот-анализ смежных производств и прекрасно осведомлены о направлениях сосредоточения основных усилий.
2. «W» – «Weaknesses» (в переводе с английского языка — «недостатки») — стороны деятельности компании или производства, не охваченные в полной мере вниманием руководства. Как правило, это факторы, снижающие конкурентную способность товаров на рынке, внутренние недостатки кадровой политики или недостаточно эффективное применение трудового потенциала рабочего персонала. Слабые стороны компании не дают ей гармонично развиваться в ногу со временем, тормозят или сводят на нет усилия перспективного персонала. Кроме того, именно недостатки компании подвержены наибольшему влиянию со стороны конкурирующих фирм и требуют немедленного принятия решения по их локализации. На практике очень сложно вывести товар (или удержать) на более высокий уровень за счет одних только сильных сторон без деактивации weaknesses-факторов. Если окончательно избавиться от какого-то проявления weaknesses-фактора в силу определенных причин невозможно, руководителем организации разрабатывается план по минимизации и снижению рисков в результате воздействия неблагоприятного элемента.
3. «O» – «Opportunities» (в переводе с английского языка — «возможности») — нереализованные возможности и скрытые резервы производства, которые в будущем могут существенно изменить в лучшую сторону конкурентоспособность продукции. Благоприятные opportunities-факторы тщательно анализируются и учитываются в стратегическом планировании компании.
4. «T» – «Threats» (в переводе с английского языка — «угрозы») — неблагоприятные факторы, в силу каких-либо обстоятельств не влияющие на деятельность компании в настоящее время, но создающие реальные предпосылки к дестабилизации и снижению уровня производства, потере занимаемой ниши на рынке товаров и услуг в будущем. Threats-факторы оцениваются лично руководителем организации с привлечением ведущих специалистов менеджмента. Каждый threats-фактор анализируется индивидуально с детализированным просчетом возможностей негативного воздействия и финансовых (трудовых) затрат по минимизации будущей угрозы.

Структура анализа

Несмотря на кажущуюся простоту методики проведения swot-анализа, при его составлении желательно пользоваться определенным планом. В каждой организации его структура будет глубоко индивидуальной, но в общем случае можно воспользоваться упрощенной (стандартной) схемой его проведения. Графически стандартную структуру SWOT-анализа можно представить следующим образом:

Придерживаясь данной структуры, можно получить достоверные сведения о перспективах развития отдельного направления деятельности и производства в целом. На каждом из этапов формирования результатов внешнего и внутреннего анализа желательно присутствие профильных специалистов, которые помогут наиболее эффективно оценить деятельность своего направления.

Оценка окружающих факторов включает внутреннюю и внешнюю стороны. К факторам внутреннего анализа относятся:

• сильные и слабые стороны компании, высокопрофессиональные, перспективные сотрудники производственного процесса;
• личные отношения руководителей среднего звена с потенциальными потребителями услуг и поставщиками сырья;
• наличие (отсутствие) развитой клиентской базы;
• современное оборудование, способное эффективно функционировать долгое время;
• эффективность менеджмента и маркетинга компании;
• профессионализм и заинтересованность ведущих сотрудников;
• активность или бездействие конкурентов;
• перспектива (бесперспективность) кредитного финансирования на выгодных условиях;
• наличие (отсутствие) «финансовой подушки» — свободных от оборота денежных средств, которые можно пустить на развитие бизнеса или локализацию неблагоприятных факторов.

Факторы внешнего анализа характеризуются прежде всего перспективными возможностями и предполагаемыми угрозами:

• возможный рост (падение) рынка на перспективном направлении деятельности;
• сложившаяся финансово-экономическая ситуация в стране или регионе деятельности компании;
• благоприятные (неблагоприятные) аспекты действующего законодательства;
• международные и таможенные отношения со страной-потребителем (поставщиком) продукции или сырья;
• заинтересованность потенциальных инвесторов или временный кризис в финансировании.

Результатом проделанной работы будет так называемая «SWOT-матрица», на основе которой руководитель организации единолично планирует дальнейшую стратегию производственной деятельности, принимает решение о перераспределении ресурсов компании, расторжении бесперспективных контрактов или, наоборот, привлечении дополнительных источников финансирования.

Возможные ошибки

Методика SWOT-анализа призвана в помощь аналитикам как дополнительный инструмент, помогающий в расчетах всех возможных путей развития организации и определения приоритетности каждого из них.

Идеальный результат свот-анализа — это детализированная таблица (матрица), в которой в порядке приоритетности расставлены перспективные пути развития с указанием требуемых затрат для их поддержания. А также пути, ведущие фирму к банкротству или временному кризису. Опасные направления расставляются в порядке нарастания их угроз с детализацией конкретных контрмер, ориентировочного времени полного разрушения рабочего процесса и степени важности с точки зрения экономической политики организации.

В процессе проведения SWOT-анализа нередки ошибки, незначительные с точки зрения воздействия на производство, но критические по его структуре:

• SWOT-анализ не является информационным инструментом, проводимым регулярно по годами отработанной методике, он предназначен для определения возможности достижения конкретной цели, которая зачастую сама не определена, — как следствие, анализ проводится по общим правилам и не учитывает основного направления;
• частая путаница внешних факторов с внутренними воздействиями — их четкое разграничение достигается профессионализмом проводящего анализ сотрудника;
• некоторыми руководителями считается, что SWOT-анализ является некоторой стратегией развития бизнеса, тогда как по факту стратегия предусматривает реализацию активных действий, а анализ — визуализацию текущего состояния;
• результат проведенного SWOT-анализа воспринимается как должное, по его итогам не предпринимаются действия, не расставляются приоритеты дальнейшей деятельности, не проводится реорганизация кадровой политики и т.д.

Правила проведения

Формально требований к квалификации проводящего анализ сотрудника нет. Как показывает практика, любой заинтересованный в развитии производства менеджер в состоянии составить простейший план и самостоятельно провести свот-анализ выбранного направления. Но, как и любой требующий аналитики процесс, SWOT-анализ при составлении структуры и в целях недопущения распространенных ошибок требует соблюдения ряда правил:

1. Четкое разграничение направлений и сфер деятельности фирмы — проведение обобщенного анализа сразу всего производственного процесса не позволит в полной мере выявить все угрозы и негативные факторы, имеющие более скрытые виды.
2. Необходимость осознания того, что в результате свот-анализа будут выявлены не только негативные факторы внутренней политики производства, но и неподдающиеся прямому влиянию руководства фирмы внешние угрозы.
3. Положительные и отрицательные стороны, учитываемые в таблице SWOT-анализа, являются таковыми не по утверждению руководителя или ведущего менеджера компании, а по результатам опросов потребителей и партнеров компании. Именно они дадут наиболее точную оценку конкурентоспособности продукта на рынке.
4. Достоверность исходных данных таблицы свот-анализа должна подтверждаться официальными документами, отчетами, счетами, письмами и результатами бесед с несколькими лицами. Данные не будут считаться объективными, если они получены от одного источника или не подтверждены ничем, кроме домыслов аналитика.
5. Формулировки факторов SWOT-анализа не терпят двусмысленности и неконкретности в изложении. Только сухие и точные значения учитываемых параметров дадут наиболее объективную оценку анализируемого процесса.

Пример SWOT-анализа

В качестве примера рассмотрим простейшую ситуацию, когда бизнес-план основан на производстве и последующей реализации товара общего потребления. SWOT-анализ бизнес-проекта по производству и продаже через сеть распространителей автомобильного масла будет выглядеть в виде таблицы:

При любом изменении во влияющих факторах бизнес-идеи SWOT-анализ проводится вновь, так как при внешней независимости все факторы взаимоувязаны. При изменении, к примеру, категории дистрибьюторов может измениться и основная составляющая рынка потребления.

Заключение

Основное преимущество SWOT-анализа заключается в том, что по его результатам представляется четкая формулировка стоящих перед бизнес-планом проблем. Если рассматривать эти проблемы с точки зрения потенциального решения, то результат не заставит себя ждать. Конечно необходимо учитывать и те проблемы, влияние на которые оказать достаточно сложно (например, стоп-факторы, диктуемые действующим законодательством и др.). Даже если организация имеет настолько твердые позиции на рынке, что способна оказывать влияние на множество внешних факторов, зачастую результатом свот-анализа будет отказ от идеи как наиболее экономически целесообразное решение.